来源：清华管理评论  何文天

导语

如果想要打造一个成功的平台业务，在建立起一个稳定的利润中心的同时，还需要很多额外的创新，哪怕它们可能无法立即带来利润，甚至可能永远不会带来利润。但必须有这些创新，否则你将无法找到下一个平台的大机会。

                                                                                                                                                                                     作者｜何文天

                                                                                                                                                                                  受访者｜桑基特·保罗·邱达利 

受访者：桑基特·保罗·邱达利 

桑基特·保罗·邱达利（Sangeet Paul Choudary），平台思维实验室（Platform Thinking Lab）创始人兼CEO，麻省理工学院媒体实验室的平台战略组织联合主席、欧洲工商管理学院EIR学者。目前担任 25 家《财富》500强企业的 C 级执行顾问。2014年，在澳大利亚举行的二十国集团（G20）领导人峰会上发表演讲，入选《哈佛商业评论》 2016~2017年度“全球十大管理创新”奖。

Q1

TBR：您好，请您首先介绍一下《平台革命》这本书的核心观点？

邱达利：该书的核心思想围绕平台展开，我们认为在传统的工业世界里，商业就像管道一样运作。在这个管道的两端分别是公司和客户，公司创造价值，并将其传递给客户，而客户则为此付费。这是典型的产品或服务业务。这种商业模式的基础是我们用流水线技术创造了大规模生产，用集装箱运输和供应链管理技术创造了大型的全球供应链体系，利用大众媒体的发展创造了大众消费市场，这些技术共同创造了之前的时代。

而未来由全新的技术创造：第一个是互联网技术，它可以连接万物并创造大量数据；第二个是数据技术，因为可以直接与人连接，并获得数据，这样我们不再囿于大众制造和大众消费了，每个人都可以成为制造者和消费者。而这种全新的连接万物的方式就是平台模式。随着越来越多的数据被生产，平台也会变得更加智能和强大。

所以，我们的核心观点是：传统的商业模式是关于产品和服务的，新模式则是通过把制造者和消费者连接在一起创造出他们之间的新市场，从而改变传统的模式。在新模式中我们会通过数据更加了解消费者，并且为他们匹配更“轻”的生产者，这就是淘宝、滴滴现在所做的事。我们在未来会看到这些平台创造更多的价值。

Q2

TBR：我认为，不少企业会认同你的观点，这正是他们想要遵循的战略或趋势。但是很多企业都有悠久的历史，他们有自己擅长的商业模式和组织结构。所以如果他们想把他们的商业模式转移到平台上，您有什么建议给他们吗，尤其是针对那些大公司?

邱达利：这是一个很好的问题，因为我的大多数项目都是与大企业的合作。对他们来说，转向平台商业模式更具挑战性。第一个问题是大多数大公司，尤其是上市企业，他们必须发布季度业绩。如果你看一下大多数的平台公司，他们的共同特点是都需要大量的投资，然后才能让大量的生产者和消费者参与到业务中来，之后才能创造价值，所以平台业务通常需要大量投资。如果你有一家大公司并且想转向平台模式，那么就不能像创业公司那样思考。因为创业公司的思维方式是投入1亿美元，甚至10亿美元，然后再去盈利。但大公司不能这么想，一个大公司需要有一个短期的商业计划，即使它的最终目标是在长期打造一个平台。

一个很好的例子是Walgreens，它是美国的一家药店，过去它像传统药店一样运营：你走进药店，买药、付钱然后康复。如今Walgreens变成了一个非常大的平台，它在短短5年内就积累了8000万用户。这是一家拥有百年历史的公司，它能够成功地向平台过渡是因为它有自己的短期商业计划。Walgreens开启了一个“忠诚计划”，每一个顾客走进商店就变成“忠诚计划”的会员，购买药物则会获得积分，但每次购买药物的时候，用户需要提供数据。于是Walgreens知道用户的消费记录，而当他们知道用户经常买什么药时，他们就会知道这些人有什么样的医疗安全问题。买的药物越多，公司得到的数据越多。在短期内，人们为了积分去购买更多的药品，这是第一阶段。第二阶段是在每次购买后，顾客都会把自己的数据授权给公司的数据开放平台，这个数据开放平台会与顾客的健身等应用程序相关联，并且从中获取数据。第三阶段中，公司正在将这些用户产生的全部数据与医生相打通，从而创建出来的远程医疗平台就可以让医生为这些用户提供医疗诊断等服务。而这个平台也会不断地学习医生的各项建议数据，从而变得更加聪明。

第二个问题是，如果你看一下平台，即使阿里巴巴、腾讯这些大平台，它们也不是一开始就什么都做。他们从把一件事做好、做完美开始，让很多用户使用它，然后随着时间的推移把用户转移到新的服务上。大公司会犯的错误是，让数百万用户在一个平台上做很多不同的事情，他们让一个平台承担过多的功能。通用电气公司之前推出的一款平台就是一个反面例子，两年前他们把自己的CEO换了，批评者们认为其失败的原因是因为通用电气试图用它的平台做所有的事情，而不是专注于核心功能，他们不应该同时想着为航空、能源、制造业，以及多个行业同时打造一个平台。相反，他们应该专注于一个行业，在那里做得很好，再转向下一个行业。

第三个问题是技能，大多数传统公司不具备平台公司所需要的技能。平台公司所需要的技能中，有三项非常重要的技能。第一项是数据和管理大量数据的能力，以及为数据创建业务的能力。有一家传统公司在这方面做得很好，这家公司是一家天气公司，如果打开你的iPhone，默认的天气应用使用的就是这家公司提供的服务。当这家公司在转向平台的时候，他们的目标不仅仅是提供天气信息，而是成为一家数据公司。在分析了自己的气象数据来源之后，他们做了两个重要的决定。第一个决定是不仅仅从气象站获得数据，他们打造了一个平台，不仅向苹果提供天气数据，同时利用iPhone里专门的气压传感器来预测天气。越多的气压数据，他们的天气预报就越准确。第二决定是他们与许多零售商和可口可乐等知名品牌合作，并通过他们销售数据的上升和下降来预测天气，更多的销售数据帮助他们更准确地预测天气，并且建立更大的平台。第二项技能是用户体验。这是很多传统公司所不擅长的，也是他们很难转移到平台业务的另一个原因。第三项技能是建立正确的指标评估系统。传统的公司的会计方法非常注重收入，但是当企业转向平台业务时，需要考虑其他与收入无关的指标，以及新价值是如何在平台上扎根的。举个例子，如果一家拍照应用程序企业，他们会看总用户数量，但同时也会看每个月一个特定的用户拍了多少张照片。假设一个用户在加入的第一个月拍了20张照片，但是下个月拍了40张照片，那么增长率是多少呢？企业需要新的指标模型来预测未来这些增长将创造多少价值。这些新的指标，也是传统公司无法理解的。

Q3

TBR: 平台企业对领导力和企业文化提出什么具体的需求呢？

邱达利：我觉得刚才提到的一些平台必备技能算是文化的一部分，以及不同的“如何衡量成功”的文化。就像我刚刚提到的，平台公司不应该只衡量金钱，还应该以其他方式度量价值。其次，一个平台公司，领导层不应该仅仅只建立只面向员工或公司的愿景，还应该建立面向合作伙伴的愿景。合作伙伴应该相信，如果与该平台合作，他们将能够变得更好。例如英特尔、谷歌等公司就非常成功地创造了关于未来的愿景。谷歌在苹果公司把iPhone推向了市场的时候，谷歌为这个行业创造了一个愿景——如果你想和苹果竞争，我们正在创造一个新的系统。他们说，你可以成为这个大平台的一部分并进入这个市场。所以，建立行业发展前景以及你将如何帮助你的合作伙伴是非常重要的。这是传统公司不理解的，因为他们通常不会为他们的合作伙伴创造一个愿景，他们只是为自己的公司创造愿景。第三，平台企业的文化对看待组织中的创新有不同视角。很多成功的平台公司的共同特点是他们有一个非常赚钱的业务，并且补贴这个企业去做很多其他不赚钱的事情。比如说谷歌的搜索业务是盈利的业务，其他东西都是免费的。阿里巴巴的电子商务是盈利的业务，但也提供了很多其他免费的服务。如果想要打造一个成功的平台业务，在建立起一个稳定的利润中心的同时，还需要很多额外的创新，哪怕它们可能无法立即带来利润，甚至可能永远不会带来利润。但必须有这些创新，否则你将无法找到下一个平台的大机会。

Q4

TBR：所以，我的下一个问题是关于平台开放和竞争。在你们的书中，关于平台开放和竞争的讨论非常有趣。相关的论述非常全面，但同时也非常灵活，很多决定都是需要根据实际情况进行判断。所以，我想问公司有没有什么工具或原则可以帮助他们在面对这个问题时做出更好的开放程度的决策。

邱达利：的确存在这样的原则，这个原则是：你必须始终开放能为你带来创新的资源，同时必须控制其他人都想获得的最关键的资源。举几个例子，如果你看看安卓，谷歌开放了安卓操作系统，这样三星就可以生产一款安卓手机，这是双赢的战略。但是谷歌不会开放谷歌地图，因为谷歌地图是世上最好的地图，每个人都想使用它，因此谷歌地图是封闭的。同时，三星和小米这些公司不能创建自己的应用商店，因为谷歌说，如果你想使用我的地图，你必须使用谷歌商店。当然中国的情况不完全一样，但这说明你必须开放，但不是开放所有东西，否则就会成为一个慈善机构。如果你想成为一个企业，你必须控制最重要的事情。谷歌控制了地图，所以现在它进入自动驾驶汽车领域，它告诉汽车制造商，你可以使用安卓系统。但如果你想使用谷歌地图，请付许可证费用，这就是开放的主要原因。

开放永远不应该夺走你的控制权。当苹果推出iPhone时，史蒂夫·乔布斯做了一项非常重要的决定，那就是不允许Adobe Flash在iPhone上运行。当时Adobe Flash推出了一项新技术，开发者可以在flash上创建一个应用程序，并使其可以兼容在每一部手机上运行，这将削弱苹果的竞争优势。如果开发人员创建了这个应用程序，它就可以在苹果、Android、诺基亚以及所有手机上运行，所以苹果禁用了flash，苹果想告诉开发者，你只能为iPhone开发应用。因此，在最初的三到四年里，每一个新应用的程序都会在它推出iOS版本之后的六到七个月后才会出现在安卓系统的手机上，这让苹果在与安卓的竞争中占据了优势。这个故事告诉我们，让系统更加开放，但不要失去控制。

Q5

TBR：最后一个问题，尽管人们越来越多地谈论和认可平台相关的理论与实践，您觉得它目前和未来遇到的最大的挑战是什么？那些支持平台的人应该如何参与到这场革命里呢?

邱达利：我在学术界和产业两方面都有工作，我看到的挑战是，学术界的同行评审周期至少需要两年，当新事物萌发的时候，这样的制度会遇到一些问题，尤其是在平台理论中，因为有一些非常独特的东西。如果你看AI的研究，经济学和计算机科学都对它进行研究，但当它被计算机学者研究时，进展远比经济学者快。而对于平台理论，目前主要是经济学家在研究，这个学科的同行评审周期非常长。所以，我认为加强平台研究最好的方法是：在拥有真实数据集的产业界和学术界之间建立更多的合作。

目前存在的大多数做法是不正确的，因为目前的很多学术合作都出于公关目的，单纯地去展示这个平台做得有多好，并没有带来新的研究。这是公司应该赞助研究项目的地方，这样就可以进行更多有意义的研究。我在欧洲一直建议的另一件事是，政府应该支持公司与学者共同使用公司的数据来进行平台相关的研究，并将成果提供给政府，辅助其进行相关政策的制定。所以，这是政府、学术界和产业界之间的一种三方关系。我认为这将非常有效。

本文责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2019年第12期